Головна Програма для самостійного проведення аналізу Підручники з аналізу Статті з аналізу Додатковий дохід Кредитка

Методы планирования финансовых результатов и балансовых остатков

В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирова­ние должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка. На рис. 1.1 представ­лены содержание и этапы планирования деятельности фирмы.
В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:
стратегическое планирование;
тактическое планирование;
текущее планирование;
оперативное планирование.
Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.
Как видно из рис.1.1, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирмен­ное планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, "думающее" звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исхо­дя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке — и до 10 лет) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах.

Рис. 1.1. Содержание и этапы планирования деятельности фирмы

Реализация этих относительно долгосрочных программ передает­ся на следующий уровень управления — заместителям, руководите­лям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т. д.). На этом уровне разрабатываются кратко­срочные программы реализации стратегических целей — как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономическо­го и социального развития предприятия). На следующем уровне — уровне исполнителей — разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными парамет­рами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.
Оперативный план детализирует задание исполнителям на ме­сяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Кроме того, планы должны детализироваться по функциям уп­равления. Функциональный план может быть разработан на каж­дый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, вы­полняемых одним подразделением. Хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач яв­ляется методология проектирования систем. Система определяется как совокупность объектов, прин­ципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как органи­зация или план). В системной методологии декомпозиция некото­рого сложного объекта (системы) на его составляющие части явля­ется основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учи­тывать взаимозависимости между компонентами.
Задача структуризации сложного объекта (такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи:
дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;
индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) — сбора и композиции частей (элементов или подсис­тем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект.
Из этого следует, что:
1. Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время.
2. Работы выполняются людьми, использующими различные тех­нологические и материальные средства. Стоимость складывает­ся не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ре­сурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу каче­ства.
3. Руководство организации принимает основные решения отно­сительно того, каким образом лучше достичь целей организа­ции, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руково­дят другими людьми, принимающими менее важные решения.
4. Многие работы выполняются параллельно. Но они не могут па­раллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители ор­ганизаций планируют работы, назначают людей для их выпол­нения и следят за выполнением. План или программа показы­вает, в какой последовательности должны выполняться все ра­боты, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей.
Таким образом, для успешного решения стоящих перед органи­зацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью мето­дов управления правильно спланировать работу людей. Планирова­ние реализации целей организации означает определение и пред­ставление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей:
последовательности всех работ во времени и пространстве;
взаимосвязи этих работ.
На выполнение каждой из работ за­трачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и вре­мени, включающий большое количество работ и стоимостных оце­нок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анали­зу самого плана можно применить методологию системного проек­тирования. План разрабатывается для реализации определенной по­требности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы:
1) анализ потребностей в планировании и планах;
2) формулирование задач планирования;
3) формулирование критериев планирования;
4) выработку альтернатив;
5)  проверку физической реализуемости плана;
6) проверку экономической реализуемости плана;
7) проверку финансовой реализуемости плана;
8) оптимизацию плана, оценку и выбор наилучшего решения;
9) реализацию этих решений;
10) использование обратной связи и управление.
Таким образом, в научно-методологическом плане системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязан­ных шагов, с помощью которых можно использовать многочислен­ные методы и способы планирования реализации целей организа­ции.
Главным инструментом финансового планирования есть сметное планирование (бюджетирование).
Смета (бюджет) это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на будущий период.
Основная цель складывания смет состоит:
-  в согласовании оперативных и перспективных планов;
-  в координации разных подразделений предприятия;
- в детализации общих целей производства и доведении их к руководству разнообразными центрами ответственности;
-  в управлении и контроле за производством;
- в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;
- в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;
- в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом.
В последнее время предприятия наиболее частое применяют систему бюджетного планирования, которая внедряется с целью экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводственных затрат, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.
Внедрение принципов бюджетирования имеет ряд преимуществ:
1) ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает возможность получить более точные показатели размеров и структуры затрат, чем финансовая отчетность, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
2) в границах утверждения бюджетов на месяц структурным подразделениям будет предоставленная большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты работы, которая повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых задач;
3) бюджетное планирование разрешит осуществить режим экономии финансовых ресурсов предприятия.
При разработке финансового плана предприятия складываются следующие сметы (бюджеты):
смета продажи;
-  смета производства;
-  смета прямых материальных затрат;   
-  смета затрат на оплату работы;
- смета косвенных общепроизводственных затрат;
- смета себестоимости проданной продукции;
-  смета текущих периодических общепроизводственных затрат;
-  смета прибылей и убытков;
- смета капитальных затрат;
-  смета движения денежных средств;
-  смета статей актива и пассива и т.д.
Кроме того, сметы делятся на два вида: сметы основной деятельности предприятия и сметы не основных видов деятельности.
Смета (бюджет) продаж - это первый и важнейший шаг в складывании финансового плана. Он состоит из учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов. Он включает в себя данные про ожидаемый денежный поток от продажи, которые в дальнейшем войдут в доходную часть бюджета потока денежного средства. Следует помнить, что даже незначительное отклонение запланированного объема продажи от фактического может привести к серьезным отклонениям бюджетных показателей от фактических.
Смета (бюджет) производства - это план выпуска продукции в натуральном выражении. Его составляют, исходя из бюджета продажи с учетом производственных мощностей, увеличение и уменьшение запасов, а также величины внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продажи за этот период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет прямых затрат на материалы составляют на основании производственного бюджета и бюджета продажа. Он показывает, сколько сырья и материалов необходимо для производства и сколько должно быть закуплено.
Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, состоит из учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары.
Бюджет общепроизводственных затрат отображает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату работы. Он включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оснащения, дополнительные выплаты работникам, оплату непроизводственного времени и т.п.
Сметное планирование содержит два этапа:
1)   планирование - определение будущих целей;
2) мониторинг (сопровождение) - анализ оперативной хозяйственной деятельности, то есть того, как на протяжении планового периода осуществляется выполнение запланированных решений.
Сметы складываются в целому на год с ежеквартальной (или ежемесячной) разбивкой.
Различают два подхода к расчету смет:
1. Разработка сметы из "нуля". Применяется в случае, если проектируется новое предприятие или предприятие изменяет профиль работы.
2. Планирование от достигнутых. Применяется в случае, если профиль работы предприятия не изменяется.
При складывании смет используются разнообразные методы:
нормативный;
расчетно-аналитический;
балансовый;
оптимизации;
моделирование.
Сущностью нормативного метода складывания сметы есть расчет объема затрат и потребности в ресурсах путем умножения нормы затрат ресурсов на запланированный объем экономического показателя (реализация, выпуск продукции).
Нормативный метод планирования есть простейшим методом. Имея норму (норматив) и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.
Норматив * Объемный показатель = Плановый показатель.
Например, норма расхода материала на производство единицы продукции  составляет 0,7 кг. Объемный показатель (план выпуска продукции) равен 10000 ед. каждый квартал. Плановая величина расхода материала за квартал составит 7000 кг (0,7 кг * 10000 ед.). 
Сущность расчетно-аналитического метода состоит в том, что рассчитывается объем затрат и потребность в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в запланированном периоде.
В основе этого метода лежит использование экспертной оценки. Экспертная оценка есть результатом проведения экспертизы, обработки и использование этого результата при обосновании значения вероятности. Принятие экспертной оценки - это комплекс логических и математически статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке информации, необходимой для анализа и принятия решений.
Например, фактические остатки нереализованной продукции на конец кварталов предпланового периода в днях оборота составляло 10, 8, 11, 16 дней. Экспертная оценка динамики изменения запасов свидетельствует, что есть тенденция к возрастанию  нормы запаса. Поэтому за базовый показатель принимаем 16 дней. Экспертная оценка перспектив развития хозяйственного процесса в плановом квартале показывает, что спрос на продукцию растет. Это приводит к ускорению оборота. Поэтому мы принимаем решение снизить норму запаса на 1 день (15).
Однодневный объем оборота по данной продукции – 3 тыс. грн.;
Норматив запаса продукции – 45 тыс. грн. (15 * 3 тыс. грн.).
Сущностью балансового метода есть согласование объема затрат и источников расширение ресурсов (доходов). Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности в поступлении средств к фонду накопления, фонда потребления и т.п.
Сущностью метода оптимизации при складывании сметы есть многовариантность. С нескольких смет избирается наилучший с точки зрения минимальных затрат или максимального полученного эффекта (результата).
Например, есть 2 варианта вложения капитала. За первым вариантом при капиталовложениях 100 тыс. грн. годовая прибыль составит 50 тыс. грн., за другим вариантом при  капиталовложениях 200 тыс. грн. годовая прибыль составит 60 тыс. грн.
В расчетах используют критерий максимума приведенной прибыли
П – Ен*К ® max,
где:  П – прибыль, грн.;
К – капиталовложения, грн.;
Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений (Ен = 0,15).
Приведенная прибыль составит:
1 вариант: 50 – 0,15*100 = 35 тыс. грн.
2 вариант: 60 – 0,15*200 = 30 тыс. грн.
Таким образом, первый вариант вложения капиталу более прибыльный.
Сущностью метода моделирование есть анализ функциональных связей между разными элементами пронесу производства. Например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объема реализации продукции (выручки).

 

 

                                                     

для Звіту з практики, Диплому, Курсової роботи
Придбайте та скачайте таблицю зі всіма розрахунками та графіками —
Аналіз Балансу та Звіту про фінансові резудьтати, аналіз фінансового стану підприємства