Содержание
1. Методы планирования финансовых результатов и балансовых остатков 2
2. Задача 2. 12
3. Задача 3. 15
Литература. 25
Приложения. 26
1. Методы планирования финансовых результатов и балансовых остатков
В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка. На рис. 1.1 представлены содержание и этапы планирования деятельности фирмы.
В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:[1]
стратегическое планирование;
тактическое планирование;
текущее планирование;
оперативное планирование.
Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.
Как видно из рис.1.1, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, «думающее» звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке — и до 10 лет) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах.
Рис. 1.1. Содержание и этапы планирования деятельности фирмы
Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень управления — заместителям, руководителям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т. д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей — как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне — уровне исполнителей — разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.
Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.
Хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами.
Задача структуризации сложного объекта (такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи:
дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;
индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) — сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект.
Из этого следует, что:
1. Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время.
2. Работы выполняются людьми, использующими различные технологические и материальные средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.
3. Руководство организации принимает основные решения относительно того, каким образом лучше достичь целей организации, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения.
4. Многие работы выполняются параллельно. Но они не могут параллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей.
Таким образом, для успешного решения стоящих перед организацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей:
последовательности всех работ во времени и пространстве;
взаимосвязи этих работ.
На выполнение каждой из работ затрачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анализу самого плана можно применить методологию системного проектирования. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы:
1) анализ потребностей в планировании и планах;
2) формулирование задач планирования;
3) формулирование критериев планирования;
4) выработку альтернатив;
5) проверку физической реализуемости плана;
6) проверку экономической реализуемости плана;
7) проверку финансовой реализуемости плана;
8) оптимизацию плана, оценку и выбор наилучшего решения;
9) реализацию этих решений;
10) использование обратной связи и управление.
Таким образом, в научно-методологическом плане системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные методы и способы планирования реализации целей организации.
Главным инструментом финансового планирования есть сметное планирование (бюджетирование).
Смета (бюджет) это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на будущий период.
Основная цель складывания смет состоит:
— в согласовании оперативных и перспективных планов;
— в координации разных подразделений предприятия;
— в детализации общих целей производства и доведении их к руководству разнообразными центрами ответственности;
— в управлении и контроле за производством;
— в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;
— в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;
— в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом.
В последнее время предприятия наиболее частое применяют систему бюджетного планирования, которая внедряется с целью экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводственных затрат, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.
Внедрение принципов бюджетирования имеет ряд преимуществ:
1) ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает возможность получить более точные показатели размеров и структуры затрат, чем финансовая отчетность, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
2) в границах утверждения бюджетов на месяц структурным подразделениям будет предоставленная большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты работы, которая повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых задач;
3) бюджетное планирование разрешит осуществить режим экономии финансовых ресурсов предприятия.
При разработке финансового плана предприятия складываются следующие сметы (бюджеты):
смета продажи;
— смета производства;
— смета прямых материальных затрат;
— смета затрат на оплату работы;
— смета косвенных общепроизводственных затрат;
— смета себестоимости проданной продукции;
— смета текущих периодических общепроизводственных затрат;
— смета прибылей и убытков;
— смета капитальных затрат;
— смета движения денежных средств;
— смета статей актива и пассива и т.д.
Кроме того, сметы делятся на два вида: сметы основной деятельности предприятия и сметы не основных видов деятельности.
Смета (бюджет) продаж — это первый и важнейший шаг в складывании финансового плана. Он состоит из учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов. Он включает в себя данные про ожидаемый денежный поток от продажи, которые в дальнейшем войдут в доходную часть бюджета потока денежного средства. Следует помнить, что даже незначительное отклонение запланированного объема продажи от фактического может привести к серьезным отклонениям бюджетных показателей от фактических.
Смета (бюджет) производства — это план выпуска продукции в натуральном выражении. Его составляют, исходя из бюджета продажи с учетом производственных мощностей, увеличение и уменьшение запасов, а также величины внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продажи за этот период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет прямых затрат на материалы составляют на основании производственного бюджета и бюджета продажа. Он показывает, сколько сырья и материалов необходимо для производства и сколько должно быть закуплено.
Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, состоит из учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары.
Бюджет общепроизводственных затрат отображает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату работы. Он включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оснащения, дополнительные выплаты работникам, оплату непроизводственного времени и т.п.
Сметное планирование содержит два этапа:
1) планирование — определение будущих целей;
2) мониторинг (сопровождение) — анализ оперативной хозяйственной деятельности, то есть того, как на протяжении планового периода осуществляется выполнение запланированных решений.
Сметы складываются в целому на год с ежеквартальной (или ежемесячной) разбивкой.
Различают два подхода к расчету смет:
1. Разработка сметы из «нуля». Применяется в случае, если проектируется новое предприятие или предприятие изменяет профиль работы.
2. Планирование от достигнутых. Применяется в случае, если профиль работы предприятия не изменяется.
При складывании смет используются разнообразные методы:[2]
нормативный;
расчетно-аналитический;
балансовый;
оптимизации;
моделирование.
Сущностью нормативного метода складывания сметы есть расчет объема затрат и потребности в ресурсах путем умножения нормы затрат ресурсов на запланированный объем экономического показателя (реализация, выпуск продукции).
Нормативный метод планирования есть простейшим методом. Имея норму (норматив) и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.
Норматив * Объемный показатель = Плановый показатель.
Например, норма расхода материала на производство единицы продукции составляет 0,7 кг. Объемный показатель (план выпуска продукции) равен 10000 ед. каждый квартал. Плановая величина расхода материала за квартал составит 7000 кг (0,7 кг * 10000 ед.).
Сущность расчетно-аналитического метода состоит в том, что рассчитывается объем затрат и потребность в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в запланированном периоде.
В основе этого метода лежит использование экспертной оценки. Экспертная оценка есть результатом проведения экспертизы, обработки и использование этого результата при обосновании значения вероятности. Принятие экспертной оценки — это комплекс логических и математически статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке информации, необходимой для анализа и принятия решений.
Например, фактические остатки нереализованной продукции на конец кварталов предпланового периода в днях оборота составляло 10, 8, 11, 16 дней. Экспертная оценка динамики изменения запасов свидетельствует, что есть тенденция к возрастанию нормы запаса. Поэтому за базовый показатель принимаем 16 дней. Экспертная оценка перспектив развития хозяйственного процесса в плановом квартале показывает, что спрос на продукцию растет. Это приводит к ускорению оборота. Поэтому мы принимаем решение снизить норму запаса на 1 день (15).
Однодневный объем оборота по данной продукции – 3 тыс. грн.;
Норматив запаса продукции – 45 тыс. грн. (15 * 3 тыс. грн.).
Сущностью балансового метода есть согласование объема затрат и источников расширение ресурсов (доходов). Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности в поступлении средств к фонду накопления, фонда потребления и т.п.
Сущностью метода оптимизации при складывании сметы есть многовариантность. С нескольких смет избирается наилучший с точки зрения минимальных затрат или максимального полученного эффекта (результата).
Например, есть 2 варианта вложения капитала. За первым вариантом при капиталовложениях 100 тыс. грн. годовая прибыль составит 50 тыс. грн., за другим вариантом при капиталовложениях 200 тыс. грн. годовая прибыль составит 60 тыс. грн.
В расчетах используют критерий максимума приведенной прибыли
П – Ен*К ® max,
где: П – прибыль, грн.;
К – капиталовложения, грн.;
Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений (Ен = 0,15).
Приведенная прибыль составит:
1 вариант: 50 – 0,15*100 = 35 тыс. грн.
2 вариант: 60 – 0,15*200 = 30 тыс. грн.
Таким образом, первый вариант вложения капиталу более прибыльный.
Сущностью метода моделирование есть анализ функциональных связей между разными элементами пронесу производства. Например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объема реализации продукции (выручки).
2. Задача 2
Осуществить прогноз себестоимости на следующий период через уравнение авторегрессии с обязательным осуществлением проверки через коэффициент v по таким данным: 17, 16, 21, 24, 23, 26, 28 (тыс. грн.).
Решение
Авторегрессионую модель для планирования рассматривать как обычную регрессионную двухфакторную модель, где первым фактором есть предшествующее значение каждой зависимой величины, а вторым — время, в форме номера периода зависимой величины.
. . .
Проверим результат через среднее линейное отклонение.
| y(т) | ?y — ycp? |
| 16 | 7 |
| 21 | 2 |
| 24 | 1 |
| 23 | 0 |
| 26 | 3 |
| 28 | 5 |
| S = 138 | 18 |
| ycp= 23 | v = 3 |
Результат y(7) = 30,529 верный, та как 28 + 3 > 30,529.
3. Задача 3
Осуществить анализ изменений финансового состояния финансового учреждения или предприятия, на котором работает студент, или на материалах которого выполняет дипломную работу. Сравнение может быть осуществлено не меньшее чем за два периода. Анализ каждой группы показателей осуществить с помощью следующих коэффициентов:
• платежеспособности — коэффициенты абсолютной и быстрой платежеспособности и текущего покрытия;
• ликвидности — продолжительности оборота запасов, оборота дебиторской задолженности, операционного цикла и оборота кредиторской задолженности;
• финансовой стабильности — коэффициенты автономии, маневренности собственного капитала, финансирование, обеспеченности процентов к уплате;
• деловой активности — оборотности оборотного средства, активов, коэффициент устойчивости экономического роста;
• прибыльности — рентабельность активов, доходность собственного капитала, валовая рентабельность оборотных активов и продаж;
• рыночной активности (если предприятие, которое анализируется,— акционерное общество) — доход на акцию, доходность акции, ценность акции;
• имущественного состояния — фондоемкость, коэффициенты обновления, износа, реальной стоимости основных средств в имуществе.
Решение
Проведем анализ финансового состояния ООО «Сигма».
При анализе ликвидности ООО “Сигма” используем такие показатели:
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал). Определяется отношением наиболее ликвидных активов (А1) к текущей кредиторской задолженности предприятия (П1 + П2):
Кал = А1 / (П1 + П2).
За 2001 год Кал = 190/(510+140) = 0,29,
За 2002 год Кал = 206/ (653+210)= 0,24,
Такой показатель называют еще коэффициентом платежеспособности.
В 2002 году коэффициент абсолютной ликвидности снизился с 0,29 до 0,24 за счет увеличения текущей кредиторской задолженности предприятия и увеличения сумы краткосрочных кредитов. Коэффициент абсолютной ликвидности находится в границах допустимых норм ( > 0,2).
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности (Кшл).
Кшл = (А1+А2) / (П1+П2).
За 2001 год Кшл = (190+572)/(510+140) = 1,17,
За 2002 год Кшл = (206+525)/ (653+210)= 0,85,
Для ООО «Сигма” в 2002 коэффициент быстрой ликвидности снизился ниже допустимого значения 1 за счет увеличения текущей кредиторской задолженности предприятия, увеличения сумы краткосрочных кредитов и составляет 0,85.
Обобщающим показателем ликвидности есть коэффициент покрытия (Кп), или общий коэффициент ликвидности, коэффициент текущей ликвидности.
. . .
В 2002 году фондоемкость возросла на 2,635 – 0,995 = 1,64 за счет увеличения стоимости основных фондов.
