Зміст

 

1. Інноваційні венчурні фонди. Роль венчурного бізнесу в розвитку інноваційної діяльності3

2. Управління маркетинговими службами і контроль за конкурентоспроможністю проекту. 9

3. Задача 1. 14

4. Задача 2. 16

Список використаних джерел. 19

1. Інноваційні венчурні фонди. Роль венчурного бізнесу в розвитку інноваційної діяльності

 

В даний час інноваційне підприємництво характеризується в індустріальне розвинутих країнах особливим різноманіттям органі­заційних зв»язків, розвиненістю і гнучкістю своєї функціональної структури із широкими адаптаційними можливостями.

На основі функціонального своєрідного поділу праці між велики­ми корпораціями і малими фірмами виник і активно розвинувся особливий вид підприємництва — фінансово-інноваційний. При цьо­му спеціалізованою діяльністю з виробництва і просування на ринок нових товарів займаються компанії ризикового капіталу і малі інно­ваційні фірми.

До найбільш ефективних методів прискорення інноваційних про­цесів у США відносяться «ризикові» форми їхньої організації на рівні корпорацій. Основними з них є внутрішні венчури і програми «свояків [5, с. 128].

«Венчур» у перекладі з англійського означає ризиковане підпри­ємство, починання.

Внутрішні венчури формуються як спеціальні підрозділи для по­шуку і розробки новацій виробничого характеру, усередині корпо­рації і фінансуються ними.

Програми «свояків» виникли в США на початку 80-х років. У ме­жах таких програм засновують спеціальні грошові фонди, засоби з яких виділяють «своякам»» — представникам внутрікорпоративного ризикового капіталу.

Будь-який працівник корпорації, що запропонував ідею нового продукту чи зробив іншу серйозну пропозицію, може звернутися до «свояка» за фінансовою підтримкою. Якщо пропозиція зацікавить «свояка», то виділяються відповідні засоби (кілька сотень тисяч до­ларів) на розробку і реалізацію інноваційного проекту.

«Свояки» можуть одержувати грошові винагороди за результати нововведень і беруть участь у розподілі прибутків (доходу) своєї кор­порації.

Власне венчурні фірми — це, як правило, малі підприємства в наукомістких галузях економіки, що спеціалізуються в галузі наукових досліджень, інженерних розробок, створення і впровадження ново­введень.

Ці фірми найбільш просунуті до технічного прогресу і часто бу­вають не прибуткові, тому що самі не займаються виробництвом про­дукції, а передають іншим, нижченазваним фірмам.

Малі інноваційні фірми засновують учені, інженери, винахідни­ки, що прагнуть з розрахунком на матеріальну вигоду втілити в жит­тя новітні досягнення науки і техніки. Первісним капіталом таких фірм можуть служити особисті заощадження засновника, але їх зви­чайно недостатньо для реалізації наявних ідей. У таких ситуаціях приходиться звертатися в одну чи кілька спеціалізованих фінансових компаній, готових надати ризиковий капітал. Подібних компаній у середині 80-х років, наприклад, у США існувало більше 500.

Венчурний капітал, як правило, у своїй структурі має дві скла­дові: інноваційну науково-дослідну і впроваджену фірми й фонд вен­чурного фінансування [7, c. 211].

Фонди венчурного фінансування створюються з наступних джерел:

— капіталу корпорацій;

— банківських кредитів; 

— пенсійних фондів;

— особистих заощаджень громадян.

Венчурні фонди скуповують в інноваційної фірми контрольний пакет акцій чи частку в статутному капіталі, що забезпечує можли­вість дієво впливати на науково-дослідну, виробничу, збутову і фінан­сово-господарську діяльність фірми. За умови високоефективної діяльності інноваційної фірми венчурний фонд дістає високий прибу­ток і гарантію повернення вкладеного капіталу. Нижчим рівнем рен­табельності інноваційної фірми вважається десятикратне збільшення капітану за п»ять років у порівнянні з первісною інвестицією.

Інноваційні фірми в новітніх, наукомістких галузях зіштовхують­ся з високим комерційним ризиком. Як показують дослідження іно­земних вчених, тільки 10% інвестованих великих інноваційних про­ектів виявляються досить рентабельними. Венчурний фонд приймає на себе цей ризик, страхуючи свого інноваційного партнера в складі загального бізнес}». Інноваційний фонд поділяє комерційний ризик між численними партнерами пропорційно внеску кожного з них. звільняючи при цьому фірму-інноватора. Венчурні інвестиційні фон­ди повинні мати повну інформацію про всі напрямки Інноваційної діяльності і товарних ринків для достовірної оцінки комерційного ризику в кожнім з інвестованих проектів.

Інноваційні фонди перетворюються у своєрідні інтелектуальні диверсифікати, тісно пов’язані з численними впровадженими фірма­ми, особливо на стартових етапах їхнього життєвого циклу.

Інноваційні фонди разом із впровадженими фірмами розробля­ють план проектних робіт, вирішують питання збуту, здійснюють підбір менеджерів вищої кваліфікації, проводять патентний аналіз й ін. Фонди стали одною з ведучих структурних ланок так званих інкубаторів бізнесу.

В інкубаторах бізнесу діє пільгове оподатковування, поширене венчурне фінансування, виявляються посередницькі послуги: техніч­на експертиза, маркетинг, інформаційне забезпечення, управлінське консультування, ліцензування.

Інноваційні фонди тісно співробітничають з академічною нау­кою, насамперед з університетами. В університетах розробляються високорентабельні інноваційні проекти, що привабливі для венчур­ного фінансування. Інноваційні фонди самі шукають перспективні ідеї, налагоджують господарські зв»язки з виконавцями найбільш прибуткових швидкоокупних технічних проектів. Підготовчий етап — проведення експертизи, патентний аналіз, комерційні розра­хунки — здійснюється за 2-3 тижні, і фінансування проект)» почи­нається приблизно через два місяці після надходження заявки.

Венчурне підприємництво має численні організаційні форми [2, c. 89]:

— «незалежні»», найчастіше дрібні, інноваційні фірми з використан­ням капіталу інвестиційних фондів;

— впроваджені фірми, організовані на пайових початках промислови­ми корпораціями, так звані зовнішні венчурні фонди корпорацій;

— «внутрішні» венчурні відділи корпорацій, основою яких є виді­лення підприємницької групи в якості самостійного венчурного підрозділу.

Найбільший інтерес являють собою, на наш погляд, венчурні фон­ди, створювані промисловими корпораціями. Корпорації мають великі підрозділи, що проводять науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки. Постійно йде структурна реорганізація цих підрозділів, що обумовлено змінами в ринковій стратегії, диверсифікованістю вироб­ництва, продуктовими, технологічними й управлінськими інноваціями. Практика НДДКР корпорацій показує, що не всі дослідження і розроб­ки прибуткові, багато які з них збиткові. Ефективність витрат на НДДКР у чотири рази нижча, ніж у дрібних фірм. Тому для підтримки конкурентоспромож­ності корпорації повинні мати доступ до створюваних дрібними фірма­ми продуктових і технологічних інновацій, новітньої науково-технічної інформації. Корпорації проводять стратегічну орієнтацію на формуван­ня і підтримку дрібного бізнесу на основі венчурного капітату.

Слід зазначити, що інновації у великих корпораціях здійснюють­ся в умовах централізованих та інерційних організаційних структур менеджменту. У цих корпораціях відбувається лише поступове до­сить повільне поліпшення якості продукції, тоді як радикальні інно­вації, як правило, створюються в дрібних фірмах. Ці явища відомі в західній літературі як «ефект Ерроу».

Корпорації прагнуть до того, щоб зробити відносно самостійни­ми підрозділи НДДКР, діяльність яких пов»язана з найбільшим ко­мерційним ризиком. Для цього створюються внутрішні венчурні відділи, що володіють достатньою самостійністю і всіма перевагами дрібних інноваційних фірм. Ці підрозділи чи мають матричну струк­туру менеджменту, чи діють як тимчасовий творчий колектив, що працює за визначеною цільовою програмою. У нього входять на­уковці, конструктори, технологи, маркетологи, менеджери.

Часто внутрішні венчурні відділи виникають і як результат роз­продажу корпораціями неефективних науково-дослідних підрозділів своїм же співробітникам. Це досягається шляхом випуску фіктивних акцій ризикового капіталу, названих «фантомами» і які можуть руха­тися тільки в рамках корпорації. При успіху на ринку такі внутрішні акції обмінюються на дійсні. Поряд з фондами венчурного фінансу­вання, ризиковий відділ використовує як капітал особисті заощад­ження самих дослідників.

За допомогою венчурного фінансування при активній організації внутрішніх ризикових відділів корпорації стають активними в заво­юванні нових галузей на ринках НДДКР, продукції і технології.

Автономність венчурних відділів істотно знижує ризик, що вини­кає як результат диверсифікованості виробництва. В умовах конку­рентної боротьби, що підсилюється, внутрішній «венчур» є найбільш зваженим і найменш капіталомістким способом проникнення в нові галузі виробництва.

Іншою організаційною формою венчурного капіталу є так званий зовнішній венчур, що являє собою закономірний крок у розвитку «внутрішнього» венчура. Зі збільшенням фінансового потенціал)» мо­лода фірма вступає в контакт з іншими корпораціями і створює на акціонерних початках спільні фонди венчурного фінансування. Ор­ганізаційні структури подібних утворень бувають складними, багато­ступінчастими і різноманітними. Однією із самих великих венчурних структур вважається науково-дослідний консорціум (НДК). Найбіль­ше поширення вони одержали в мікроелектроніці.

Типові три варіанти НДК [4, c. 111]. Перший з них орієнтований на проведен­ня довгострокових, багаторічних досліджень. Він має свою науково-дослідну базу, лабораторію, досвідчені фірми, інформаційні центри.

Другий варіант має на меті активізувати, прискорити досліджен­ня, уже початі університетами й іншими науковими установами. У цьому варіанті, як правило, відсутні власні лабораторії й устаткуван­ня: штат нечисленний.

Третій варіант НДК підлеглий меті здійснення контролю і вироб­лення єдиних галузевих стандартів. НДК подібного типу найменш стійкий і в результаті внутрішньогалузевої конкуренції вони часто розпадаються.

При всім різноманітті НДК їх поєднує венчурне фінансування. Спільні венчурні інвестиційні фонди тримають у стані стійкості рух­ливу організаційну конструкцію НДК. їхня поява, розвиток, ліквідація, тобто весь життєвий період, свідчать про те. що венчур­ний капітал, будучи новою функціональною формою фінансового капіталу, має свій цикл оборотів, найтіснішим чином пов»язаний з інноваційним циклом.

Внутрішній ризиковий проект повинен служити і вишукуванню нових ринків. Якщо проект виявиться успішним, підрозділ може бу­ти реорганізований для масового випуску даного виробу в рамках тієї фірми, проданий чи переданий іншим підрозділам.

Своєрідною проміжною формою між чисто ризиковим бізнесом і внутрішніми ризиковими проектами є організація спільних підприємств нового типу, що являють собою об»єднання дрібної наукомісткої фірми і великої компанії. У рамках вузького об’єднання дрібна фірма веде розробку нового виробу, а велика компанія надає фінансову підтримку, дослідницьке устаткування, забезпечує канали збуту, організує сервіс і післяпродажне обслуговування клієнтів.

Головним стимулом для венчурних вкладень є їхня висока прибутковість у випадку удачі.

2. Управління маркетинговими службами і контроль за конкурентоспроможністю проекту

 

Інноваційний маркетинг є частиною стратегічного менеджменту й органічно вписується в «концепцію діаманта» (DiamondConcept), ав­тором якої є відомий американський економіст Майкл Портер [3, c. 211]. Відповідно до цієї концепції при зростаючім ступені конкурентності ринків, на яких працює фірма, головною заставою її конкурентоспро­можності, підтримки і поліпшення фінансового стану, стає інноваційнність. Вона розуміється як здатність на основі наявних власних технологій (чи доступу до технологій, що здобуваються за ліцензіями, створюваними на замовлення) і комерційних ноу-хау в сферах збуту і постачання постійно освоювати випуск і продавати нові, що відповідають попиту, продукти. При цьому також мається на увазі ос­воєння нових процесів (при необхідності одночасно з новим техно­логічним обладнанням), що спираються на пропозицію доступних і дешевих ресурсів. Перше дозволяє виграти продуктову конкуренцію. друге дає можливість без втрат у прибутковості успішно брати участь у ціновій конкуренції (рівень конкурентоспроможності виробу (РКС) можна робити за допомогою схеми-алгоритму. наведеної нарис. 2.1).

Інноваційність фірми, будучи ніби «ядром» діаманта, повинна при цьому бути посилена «обмежена» дотриманням деяких додатко­вих умов — відтворюваністю конкурентних переваг фірми, конку­рентоспроможністю суміжників і постачальників комплементарних товарів і послуг, достатнім рівнем вимогливості споживачів на цільо­вих сегментах підприємства і постійних інновацій у господарському поводженні компанії.

Маркетингова стратегія підприємства значною мірою залежить від набору різних функцій за життєвим циклом продукції. Найбільш типо­вий варіант: підприємство виконує функції виробництва продукції і збуту, частково — функцію НДДКР з виробництва продукту і дуже об­межено — з розвитку технологічної системи. Чим вища складність продукції, що випускається, тим у більшій мірі функція НДДКР нале­жить зовнішнім організаціям. Таким чином, схема «НДДКР — вироб­ництво — маркетинг» реалізується підприємствами не цілком.

—

Рис. 2.1. Схема оцінки конкурентоспроможності виробу

 

При спеціалізації підприємства з продукту виробництва і стадіях його життєвого циклу характерні дві типові структури [5, c. 311]:

а) підприємство охоплює всі стадії життєвого циклу продукції, що випускається ним. Така структура характерна, зокрема, для ви­робничих систем машинобудівних галузей, що випускають про­дукцію у вигляді однорідних технічних систем середньої складності.

б) підприємство спеціалізується за тим чи іншим етапом (стадії) життєвого циклу. У цьому випадку на кожній стадії життєвого циклу продукт надходить у спеціалізовані, порівняно відособлені, науково-ви­робничі структури. У таких структурах він висту пае в різних якостях:

— на стадії дослідження і проектування — як досвідчений зразок (досвідчена партія);

—  на стадії виготовлення — як кінцевий продукт (предмет праці);

—  на стадії звертання — як споживча вартість;

— на стадії споживання — як засіб праці чи засіб задоволення суспільних потреб, властивості якого підлягають цілеспрямовано­му використанню, збереженню і відновленню. Такі структури характерні для багатьох виробничих систем, що ви­пускають різноманітну продукцію. Тому що підприємства-товаровиробники в таких структурах не мають власної системи розвитку, обме­жуючись роботами з модернізації продукту на основі базових моделей, модифікації технології й організації праці на новому обладнанні, їх технічний розвиток здійснюється зовнішньою системою розвитку.

У керівництва такого підприємства неминуче виникнуть питан­ня: яку продукцію робити тільки самим, а на яку продукцію доцільно продавати ліцензії, коли варто продавати ліцензії, як довго робити продукт, на який продана ліцензія, на своєму підприємстві?

Імовірно, що рішення з цих питань будуть прийматися на основі ринкових інтересів підприємства з обліком наявного в нього портфе­ля нововведень. Варто допускати можливість рефлексивної взаємодії підприємств при продажу і купівлі ліцензій, тим більше, що далеко не кожне нововведення приводить до комерційного успіху. З досвіду американських фірм комерційний успіх часто досягається лише в 10% початих проектів. Така картина дає привід для рефлексивних ігор з конкурентом, наприклад, демонструється перспективність невдалих проектів, щоб втягнути в їхню розробку свого суперника.

При визначенні структури власної системи розвитку перед диверсифікованою фірмою постає питання, що розробляти самим, а що впро­ваджувати на основі придбання ліцензії на використання технології, розробленої іншою організацією? Не виключено, що найближчі цілі можуть бути досягнуті більш ефективно у випадку придбання ліцензій. Але як це позначиться на перспективах подальшого розвитку?

Варто рахуватися з тим, що в технологічних системах і продуктах власної розробки легше забезпечити конструктивну і технологічну наступність і тим самим забезпечити ефективність наступних нововведень у діючий виробничий процес. Ліцензійні технології надовго пов»язують підприємство з їхніми розроблювачами. тому вибір парт­нера доцільно здійснювати з урахуванням тривалості співробітницт­ва. Можливо, кращі умови для такого співробітництва можуть бути створені взаємним придбанням ліцензій, керуючись мотивами коопе­рації і максимізації загального успіху [1, c. 254].

Орієнтація розроблювача не на конкретний продукт, а на потреби приводить до істотних змін в уявленнях розроблювача про характер перетворення його науково-технічного потенціалу в меті бізнесу, то­му що сам науково-технічний потенціал здатний формувати нові цілі. Продукт при такім поданні перетворюється лише в носія (образ) тех­нології, а його параметри визначаються в результаті приведення тех­нології у відповідність із самою потребою. Якщо розроблювач знахо­диться в складі підприємства, його зв»язки зі споживачами здійсню­ються через підрозділи маркетингу, що полегшує розроблювачу ро­зуміння цілей бізнесу. У цьому випадку НДДКР і маркетинг є голов­ними джерелами ідей. Коли ж розроблювач знаходиться поза підпри­ємством, він сам повинен зайнятися вивченням потреб і стану ринку. Коло учасників висування ідей звужується.

Однак підрозділи маркетингу прив»язані до існуючих спожи­вачів, ринків і продуктів. І орієнтація розроблювача тільки на їхні ви­моги може утруднити здійснення радикальних нововведень, коли по­тенціал нової техніки дозволяє створювати зовсім нові продукти для нових ринків. У цьому випадку велику волю дій мають організації розроблювачів. що знаходяться поза підприємством.

Стратегія підприємства це комплексний план досяг­нення місії організації, а стратегія управління являє собою госпо­дарську політику, розроблену на основі передбачення майбутнього розвитку, характеру і наслідків виробничо-господарської діяльності шляхом визначення і прогнозування результатів, потрібних ресурсів, засобів і методів менеджменту. Стратегія управління в умовах ринко­вих відносин розглядається як могутній управлінський інструмент, за допомогою якого сучасна організація протистоїть умовам, що зміню­ються, насамперед агресивного зовнішнього середовища.

З усіх стратегій основних підсистем організації виділяється одна ключова стратегія (продуктово-маркетингова), за допомогою якої за­дається й істотно детермінується весь процес розробки інших приват­них стратегій організації, а також її корпоративної стратегії, в цілому.

 

3. Задача 1

 

В основіпроцесу функціонування фінансово-промислової групи лежить реалізація чотирьох інноваційних проектів, кожним з яких керують окремі команди менеджерів. Данні по проектах представлені в таблиці.

Таблиця 3.1

Команда менеджерів	1	2	3	4	Всього
Витрати команди на реалізацію інноваційного проекту, млн. грн.	968	1321	1200	3468
Чистий прибуток команди від реалізації проекту, млн. грн.	784	896	585	1500

 

Розрахувати ефективність роботи кожної команди менеджерів. Яка команда менеджерів приносить найбільший вклад у розвиток фінансово-промислової групи. Зробити обґрунтовані висновки.

Розв’язування

Проведемо розрахунок ефективності роботи кожної команди менеджерів за такими показниками.

…

Отже, 1-ша команда менеджерів приносить найбільший вклад у розвиток фінансово-промислової групи, так як коефіцієнт корпоративної ефективності 1-ї групи менеджерів є найбільшим.

 

 

 

4. Задача 2

 

За даними таблиці оцінити два варіанти реалізації інновацій за варіантом А та Б. Вибрати найбільш доцільний варіант, який забезпечує найменший ризик. Відсоткова ставка 17%. Зробити обґрунтовані висновки.

Таблиця 4.1

Рік	Варіант А		Варіант Б
	Грошовий потік, млн. грн.	Ймовірність отримання грошового потоку за роками	Грошовий потік, млн. грн.	Ймовірність отримання грошового потоку за роками
0	-450	1	-300	1
1	100	0,5	70	0,75
2	125	0,6	85	0,8
3	125	0,75	90	0,9
4	170	0,9	100	0,95
5	170	0,9	120	0,9

 

 

 

 

Розв’язування

Розрахуємо отриманий прибуток за інвестиційними проектами за оптимістичною та песимістичною оцінкою. 

…

Як видно з розрахунків модуль коефіцієнта варіації для проекту А менший ні ж для проекту Б, тому менш ризикованим проектом є проект А.

 

Список використаних джерел

 

1.     Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. — М.: МГИУ, 2001. — 418с.

2.     Гайдамака О. М., Жучок Т. М. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. / Луганський національний педагогічний ун-т ім. Тараса Шевченка. — Луганськ : Альма-матер, 2005. — 184с.

3.     Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д.Ильенко­вой— М..ЮНИТИ, 2001. — 327 с.

4.     Козловський В. О., Лесько О. Й. Інноваційний менеджмент: Практикум для студ. спец. «Менеджмент організацій» / Вінницький національний технічний ун-т. — Вінниця : ВНТУ, 2006. — 166с.

5.     Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т. — К. : КНЕУ, 2003. — 502с.

6.     Лебедєва І. Б., Касьянова Л. П., Новак О. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник / Донбаський гірничо-металургійний ін-т. — Алчевськ : ДГМІ, 2004. — 206с.

7.     Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 400 с.